一般情况下，公司使用人力资源管理工具来衡量员工表现与业绩的关系。例如，衡量生产线主管就看他们将生产效率最大化、提高产量和降低成本的能力。有形的工作业绩是能够量化测评的。大多数员工能很好地完成这些量化工作指标。
但那些不可见的工作呢？比如认同公司价值观，并将企业文化渗透进自己的行为。
还是那个生产主管的例子，一个通过压榨工人或拼命从供应商方面压低价格来降低成本的主管甚至可能损害公司利益。一位聚合物工厂的程序工程师被要求把原料成本降低10%，他采取的方法是停止在生产碳纤维时添加苛性碱。几个月下来，这家公司因为用氰化物处理废水而被政府处罚。经过一年的调查研究，公司终于发现被减去的苛性碱，正是生产过程中必不可少的。如果那位工程师能够少关注些上层领导对自己的印象和物质利益（比如升职或者加薪），而多考虑如何使公司业务更好地发展揪筒换崦墒苋绱司薮蟮乃鹗А?br>
公司管理者只能看到员工们做了什么，却不知道他们是如何做的，拿什么来评估员工们是否真正接受并贯彻了企业文化？如何确保员工的行事与公司的价值观保持一致呢？
定义企业价值观在个人行为上的体现
大多数公司会拟出公司的使命宣言来定义公司的价值观，将一些必要的公司战略性要素转化为公司文化，制订一系列章程来实现这些使命，然后将这些章程分发给每一位员工。有些公司甚至把章程做成钱包大小的塑料卡片，便于员工随身携带，耳濡目染，接受公司文化的熏陶。定义企业价值观相对容易，让员工按照章程行事也是可能的；然而，很少有公司能跟进了解他们的员工是否真正遵守章程。
一个在25个国家有6000多家连锁店的专营零售公司的CEO于1999年启动了这样一个项目。开始阶段，公司对所有能够体现公司价值观的行为进行了全面搜索，负责该项目的团队把全球各分公司的老总们请到一起，互相交流他们所在部门的知识和经验，探讨什么样的行为最能体现该公司的文化。在此基础上，他们明确定义了企业价值观在每个工作岗位上的体现。
例如，“具有领导魄力的经理人”的价值被定义为能够从容地，甚至能冒一定的风险来推动公司业务发展，其相关的行为包括：思维不局限，敢于挑战现状，无论别人同意与否，都有勇气坚持自己的立场。最后他们框定了总裁们针对员工的8种核心价值和针对管理层的7种领导价值的具体表现。
对具体工作如何体现公司价值观有了明确的定义后，怎样衡量一个员工是否让顾客满意？一个领导者是否具备承担风险的能力？
公司必须为员工框画出怎样才是正确的工作方式，不能仅仅抛出诸如“承担风险的能力”之类的笼统要求，具体细节应该清楚地被定义——以文字的形式进行明确的解释，让承担任务的人明白他们该干什么。一些公司使用现实世界中的例子来使这个过程更直观：一家高科技公司举出一个定期回访客户的明星员工为例；一个零售商的办法是，由经理将客户的投诉公布给全公司员工，以避免日后有类似事件发生。人力资源专家评价说，用实例来进行员工教育，效果更好。
360度反馈结合自我评估的衡量法
360度反馈过程是人力资源管理领域的一个工具，即员工受到下属、同事、主管，甚至顾客的360度的评估。全球知名的人力资源公司Watson Wyatt Worldwide研究指出，360度反馈不能单独用作衡量员工发展的惟一数据。
最好的使用办法是：结合这个反馈与员工的自我评估结果，帮助员工从不同方面了解自己的不足之处，继而可以进行差距分析，比照员工个人表现和必要核心技能，把反馈结果综合进对该员工的评价。
推广正确行为，渗透价值观学以致用的培训
360度反馈和自我分析很好的结合后，只有后续的培训和推进跟得上，才能帮助员工改变错误的行为方式，进一步渗透企业文化。大多数公司只会以一个标准的教育理念——“学习再学习，努力再学习”来督导员工。当培训的目标是教会员工新的行为方式时，效果往往不尽人意。
以我们的经验，培养那些对工作积极上心、需要灵活快速地适应业务发展变化的员工时，最好学习方式是建立在学以致用的日常工作基础上的——将员工放在不同的现实场景中，教导并鼓励他们通过实践来理解正确的行为方式是什么。这是一个持续的发展过程。
一家北美轮胎零售商，要求经理们仔细观察他们副手的行为表现，给助理们即时的反馈和建议，手把手地教会他们如何按照公司价值观行事。此类培训甚至细到包含如何与愤怒的顾客沟通，如何处理迟到的员工。
奖惩与长期表现挂钩
许多公司将员工的薪酬、奖励和其表现挂钩，但很多时候这些奖惩是主观的，是建立在上级主管的意见上的，公司应该努力将薪酬与企业价值观、长期发展战略联系起来。
几年前，西门子公司有一个很好的薪酬方案：经理薪酬的40%是固定工资，30% 与其年度业绩挂钩，另外30%与长期（一般至少为3年）表现挂钩。通过这样的薪酬分配，西门子能够很容易地在员工的行为与企业价值观之间拉起连线。一个主要任务是把握公司战略性方向的经理，将根据他是否成功创造了富有竞争力的、长期的公司战略和发展计划来获得薪酬。现在西门子只须框画出实现这些目标必须的行为内容，并且要求这些行为与公司的核心价值观一致就可以了。这位经理正确地预计到了市场未来的发展趋势吗？他具备领导公司的全局观吗？他找到一个有效地平衡企业长短期目标的办法了吗？他很好地带领团队围绕公司未来计划赢得客户了吗？根据这位经理以实际行动给出的答案，西门子可以把他的薪酬和他的表现以及公司的文化价值关联起来。
同样的原则也适用于员工晋升。为了被晋升，员工和经理们必须不仅仅完成既定的工作目标，也需要兼顾公司价值观的贯彻。
把好最初的面试关
在最初的面试选拔阶段，应该怎样选择并雇佣那些能够很好地融入公司文化的人呢？
第一轮面试前，可以提供给候选人一份针对不同工作职位的能够体现公司价值观的具体工作内容列表，然后在面试中注意考察面试者是否适合应聘职位。例如，一个实验室主管的核心能力可能是“开发下属员工的开发能力”，而不仅仅是开发新产品和技术。
面试问题的设计要讲究技巧，确保面试者的回答与其在真实场景中的实际行为一致，所以不能简单地问面试候选人如何去处理一个假设的问题。面试官要将问题提升到更广泛的空间，例如：“你过去的工作经历中，对那些总是不能遵循实验室程序的技术员，你如何培养他们的技能？请告诉我其中一次的经过。”这样面试者的答案就宽泛了，诸如结果如何了，举个成功的例子，犯过什么错，怎么避免同样的错误，如何逐步成功的等等。了解面试者过去的表现是预测其未来表现的最好手段。答案可以充分展现候选人是否适合这个职位以及公司。面试进入尾声时，面试官应该考查判断出候选人的行为有无可能与公司价值取向一致。
高层领导肩负重责
调查显示，高层领导者的行为表现，日益成为影响员工满意度的重要因素，这在渗透公司文化价值观方面非常重要。对于一个CEO，员工有两个要求：达成公司战略目标和活化公司的价值。高层领导们应该向员工发出明确的讯息——正确企业价值观的贯彻，可以帮助公司实现商业计划和远景目标；还须以身作则，帮助员工更好地理解符合公司价值观的正确行为是什么样的。高层领导必须在员工心中保持很高的可信度，让他们心悦诚服地按照你的这些价值取向行事。
最后领导者必须阶段性地回顾和重新评估公司的核心价值观，保证其可实施性。因为各个国家、地区分公司总裁的行为期望值不尽相同，所以国际性的大公司尤其要重视及时对公司核心价值观进行评估和调整。
人们可以高谈阔论企业价值观，但只有他们真的融入企业文化，才可能身体力行地遵循企业价值观。企业价值观的渗透并不像人们想象得那样困难，需要的仅仅是先定义企业价值观在个人行为上的体现，然后利用人力资源管理工具去衡量员工表现，并推广正确行为。 |
